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安于平庸的危險
來源: | 作者:hshjkj | 發布時間: 2009-08-07 | 542 次瀏覽 | 分享到:
  當管理者說:“在這里,你不可能發財,但也不會被解雇”時,對公司和組織精神的傷害,莫過于此。這種說法強調安于平庸,結果會養成官僚,變相懲罰了企業最需要的人才——企業家。這種心態不鼓勵員工冒險和犯錯,導致員工不愿嘗試新事物,既無法建立組織的精神——只有高績效才能創造精神,也無法建立安全感。管理層所需要的安全感是建立在對高績效的認知和肯定上的。

   因此,對管理人員的精神的第一個要求是要有高績效。管理者不應該被他人所督促,他們應該自己督促自己。其實,要求實行目標管理和根據工作目標的要求確定管理工作,其中一個主要的考慮就是需要管理者自己為他們的績效確定高標準。

   當管理者持續績效不佳或表現平平時,公司是絕對不能容忍的,更談不上加以獎勵了。公司不應該允許制定低目標或績效總是不佳的管理者留在原來的崗位上,應該把他降到較低的崗位上或開除他,而不是把他“踢上樓去”。

   這并不表示應該懲罰錯誤的管理者。每個人都是從錯誤中學習,越優秀的人才犯的錯誤越多,因為他比較愿意嘗試新事物。我絕對不會把從未犯錯的人升到高層領導的崗位上,因為沒有犯過大錯的人必然是平庸之輩。更糟糕的是,沒有犯過錯的人將不會學到如何及早找出錯誤,并且改正錯誤。

   但是,應該撤換持續績效不佳或表現平平的員工,并不表示公司應該大開殺戒,無情地到處開除員工。公司對于長期效忠的員工負有強烈的道德責任。就像其他決策機制一樣,企業的管理層在提拔一個人時,因扎吉犯下的錯誤,升了不該升到人,就不該為了他后來的表現沒有達到預期的工作要求,而把他開除。公司或許不該完全怪罪這名表現不理想的員工,很可能經過幾年后,工作的要求已經超越了他的能力。舉例來說,沒多久以前,許多公司還認為稽核工作和資深會計差不多,今天他們卻視稽核為重要決策功能,因此十年前勝任的稽核人員在今天的新觀念下,可能變得能力不足,表現不佳,但是這不能完全歸咎于他,而是游戲規則已經改變了。

   當下屬失敗的原因顯然出自管理上的失誤時,就不應該將他解雇,但仍然應該把績效不佳的人調離目前的工作崗位。這是管理者對企業應盡的責任,也是為了全體的士氣和精神著想而必須做到事情,這樣才對得起表現優異的員工。這也是主管應該為績效不佳的部屬盡到的責任。由于能力不足而無法勝任工作,其實受創傷最深的還是員工自己。當員工績效顯示出有調整工作的必然性時,無論個人情況如何,管理者都必須痛下決心,采取行動。

   至于是否應該繼續雇傭這名員工,考慮又完全不同。關于第一項決定的政策必須嚴格,關于第二項決定的政策卻必須多一些體諒與寬容。堅持嚴格的標準能激勵士氣和績效,但關于人的決定卻必須盡可能考慮周全。

   福特汽車公司的做法是很好的例子。當福特二世接班后,某個部門的九位主管全都無法勝任組織重整過程中創造的新職位。結果,公司沒有指派任何一位主管到新職位上,反而在組織內部另外為他們找到能勝任的技術專家職位。福特公司原本可以辭退他們,因為他們都無法勝任管理工作。尤其在這種特殊狀況下,新官上任后,當然自認有權展開大幅人事變革。然而,福特的新管理團隊秉持的原則是,雖然不應該允許任何人未有上佳的表現而占有一個職位,但是,也不應該因為前領導層的錯誤而懲罰任何人。

   福特汽車后來快速重整旗鼓,有很大部分要歸功于高層嚴格遵守這個原則。(附帶說明一下,那九位主管中,有七個人后來在新的職位上表現優異——其中一個人因為績效卓越,而被擢升到比他最初的職位更重要的位子上。有兩個人仍然表現不好;一個人被迫退休養老,另一個人則遭到解雇。)

   在實務上,要兼顧對高績效的堅持和對個人的關懷并不難。只要肯努力,再發揮一點想象力,幾乎都一定能在組織中找到與個人能力相符的實際工作。我們經常聽到的借口是:“我們根本動不了他;他在這里呆的太久了,不能隨便把他開除?!边@樣的說法根本站不住腳,會傷害到管理者的績效、士氣以及他們對公司的尊敬。
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